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Qualitätsverbesserung in EDV-Projekten

Der Hintergrund

EDV-Projekte insbesondere im Softwarebereich sind meist sehr komplexe Vorhaben, die auf Grund dieser Komplexität ein hohes Risiko für Auftraggeber und auch Auftragnehmer in sich bergen. Es ist erwiesen, daß Software-Projekte viel öfter an organisatorischen, konzeptionellen oder kommunikativen Problemen scheitern als an technischen. Der Schlüssel für ein erfolgreiches Projekt liegt sehr oft im professionellen Projektmanagement.

Eine wesentliche Aufgabe des Projektmanagements besteht nun darin, den Entwicklungsprozeß stabil zu gestalten. Dabei ist die konsequente Anwendung eines Vorgehensmodells eine wichtige, wenn auch nicht die einzige stabile Rahmenbedingung. Zu den wichtigsten stabilisierenden Faktoren in der Projektabwicklung gehören weiters niedergeschriebene, allgemein akzeptierte Spielregeln. Diese Spielregeln dienen dazu, das Projekt abzugrenzen, Kompetenzen zu definieren oder Entscheidungsrichtlinien festzulegen. 

 

Die Herausforderung

Derartige Standards und Regeln sind oft zumindest in Papierform vorhanden. Aber auch, wenn diese nicht vorhanden sind, ist es meist ein nicht all zu großes Problem solche zu erstellen, zumal es ja auch international anerkannte Vorgehensmodelle gibt an die man sich anlehnen kann. Beispiele sind das deutsche V-Modell, das auch in Österreich für Projekte der öffentlichen Hand zur Diskussion steht, das IEEE-Modell oder auch das PSS-05 Modell der ESA (European Space Agency).

 

Die Herausforderung besteht viel mehr in der Einführung von Standards und Regeln für die Abwicklung von EDV-Projekten. Im Wesentlichen gibt es vier Möglichkeiten neue Regeln und Standards einzuführen:

  1. Alle (neuen) Projekte werden nach der Schulung aller Mitarbeiter, ab einem bestimmten Zeitpunkt nach den neuen Richtlinien abgewickelt. (Big Bang)
  2. Es wird ein Pilotprojekt nach den neuen Richtlinien abgewickelt. Nach der Adaptierung der Richtlinien entsprechend den Erkenntnissen des Pilotprojektes werden sukzessive alle neuen Projekte entsprechend den neuen Richtlinien durchgeführt.
  3. Es werden nicht vollständige Richtlinien erstellt, sondern die Istsituation wird als Richtlinie dokumentiert und darauf aufbauend wird ein Basissystem geschaffen. Gibt es in verschiedenen Projekten unterschiedliche Vorgehensweisen, muß ein gemeinsamer Nenner gefunden werden. Was jedoch nicht heißt, daß alle Projekte komplett identisch abgewickelt werden müssen. Diese Richtlinien werden in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozeß an einen Idealzustand heran geführt.
  4. Es gibt überhaupt keine einheitlichen und konsolidierten niedergeschriebenen Richtlinien. Entsprechend der jeweiligen Situation in den Projekten, wird versucht Verbesserungen zu etablieren.

 

Ad 1) Big Bang

Diese Vorgehensweise stellt zumindest in der Theorie den Idealfall dar. Schlaue Köpfe überlegen sich wie es am besten gehen könnte, danach werden alle geschult und schon werden alle Projekte nach den neuen Vorgaben umgesetzt. In der Praxis ergeben sich hier jedoch einige Schwierigkeiten und das Risiko des Scheiterns ist groß. Der Grund dafür ist meist darin zu suchen, daß Menschen am Werk sind.

Organisationen durchlaufen in ihrer Entwicklung verschiedene Reifegrade. Diese Entwicklung ist ein kontinuierlicher Prozeß und nur in Ausnahmefällen kann ein großer Sprung, wie es die Einführung eines vollständigen PM und QM-Modells wäre, erfolgreich gemacht werden. Projekte werden durch die parallele Einführung von mehreren Prozessen meist überfordert. Die Folge sind Überforderung der Mitarbeiter, verzögerte Termine, Verschlechterung der Qualität und letztlich Ignorierung der neuen Richtlinien.

 

Ad 2) Big Bang nach Pilotprojekt

Diese Methode hat zwar gegenüber ersteren Modell den Vorteil, daß die Standards und Regeln bereits in einem Projekt erprobt wurden und eventuell auch angepaßt wurden, im Wesentlichen bleiben die Risiken aber die selben wie bei obigem Vorgehen. Wenn nicht entsprechende Vorkehrungen getroffen werden, kann natürlich bereits das Pilotprojekt scheitern.

 

Ad 3) Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß

"Think big, start small" heißt die Devise die zum Erfolg führt. Am Beginn muß ein passendes Basissystem stehen, das auch entsprechend dokumentiert ist. Die Betonung sollte jedoch auf der Umsetzung liegen. Je nach Reifegrad der Organisation kann dieses Basissystem mehr oder weniger umfangreich gestaltet sein. Die Minimalvariante eines Basissystems sollte jedoch die Projektplanung (Aufgabenstruktur festlegen, Aufwand einschätzen und Mitarbeiter zuordnen) und die Projektorganisation sein. In den meisten Fällen wird jedoch auch bereits das Basismodell Vorgaben für den Entwicklungsprozeß und die Qualitätskontrolle beinhalten. Parallel zur Umsetzung des Basismodells sollte mit der Sensibilisierung und Qualifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte begonnen werden.

Im Einzelfall kann es zwar sinnvoll sein, für Schlüsselprojekte einen höheren Reifegrad zu "simulieren". Dafür müssen weitere wichtige Prozesse definiert werden. Wichtig ist hier auch, daß sehr gute und motivierte Mitarbeiter zur Verfügung stehen und das diese intensiv gecoached werden. Man sollte dabei aber nicht vergessen, daß Projekte durch die parallele Einführung mehrerer Prozesse meist überfordert werden und man sich auf die wichtigsten konzentrieren sollte.

 

Um nun die Entwicklung einer Organisation in höhere Reifegrade voran zu treiben, muß ausgehend von einem definiertem Basissystem ein kontinuierlicher Verbesserungsprozeß in Gang gesetzt werden. Dieser Prozeß muß zum einem institutionalisiert werden und zum anderen in den Köpfen aller Mitarbeiter und Führungskräfte fest verankert werden. Die Institutionalisierung erfolgt über fix definierte "Projektreviews" zu bestimmten Zeitpunkten. In diesen Besprechungen werden Schwachstellen aufgezeigt und Verbesserungsvorschläge diskutiert. Das Basismodell wird durch die Ergebnisse der "Projektreviews" sukzessive erweitert. Die Verankerung des Verbesserungsprozesses in den Köpfen von Mitarbeitern und Führungskräften sollte zum einen durch eine Initialschulung zum Thema Qualitätsmanagement erfolgen und zum anderen durch die institutionalisierten "Projektreviews". Wichtig ist vor allem auch, daß das Management diesen Prozeß voll unterstützt und auch entsprechend hohe Priorität gibt.

 

Ad 4) Verbesserungen ohne Basissystem

Es könnte nun verlockend erscheinen auf ein dokumentiertes Basissystem überhaupt zu verzichten und nur einen Verbesserungsprozeß zu etablieren. Die Frage ist nur, wenn kein dokumentiertes Basissystem vorhanden ist, was soll etabliert werden? Dieses Vorgehen ist von vornherein zum scheitern verurteilt, da damit versucht wird einen Entwicklungsschritt zu überspringen, der die Grundlage für alle weiteren Entwicklungsschritte ist.

 

Unser Angebot

Unsere Erfahrung und unser Knowhow in der Abwicklung von Projekten stellen wir in unterschiedlichster Form zur Verfügung:

 

  • Unterstützung bei der Einführung von Projektmanagement- und Qualitätssicherungssystemen (Vorgehensmodelle)
  • Projektmanagementschulungen
  • Qualitätssicherungsschulungen
  • Durchführung des Projektmanagements in EDV-Projekten
  • Durchführung von Qualitätssicherungsmaßnahmen in EDV-Projekten
  • Coaching des Projektleiters
  • Coaching von Qualtätsverantwortlichen

 

Ihr Vorteil

  • Ein stabiler Entwicklungsprozeß
  • Minimierung des Projektrisikos
  • Ein Projektergebnis, daß ihren Vorstellungen entspricht
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